如何与供应商建立透明的关系

各种类型的公司都受到了与大流行病相关的供应链中断的影响，但在过去的18个月里，他们所面临的许多运营挑战都是由大流行病放大的，而不是由它引起的。这些问题反映了企业与产品和零部件供应商的关系结构中长期存在的根本性缺陷。即使不发生黑天鹅事件，制造商也将继续面临风险，除非他们与供应商建立新的合作方式，确保关键任务产品和组件的来源、可用性和生命周期完全透明。

大多数公司都了解供应链透明度如何影响其制造和交付产品的能力。然而，只有极少数公司采用严格的流程，要求供应商向其提供重要的产品和供应链信息。相反，他们要么被动地等待供应商提供关键信息，要么试图自行收集和管理这些信息，缺乏只有供应商才能提供的深度或细节。因此，企业往往对负面事件作出反应，而不是未雨绸缪。他们过于重视基本产品或组件的成本，而对其固有的供应链风险关注太少。

我公司的经验表明，企业很少与供应商分享与风险相关的担忧，甚至可能不知道供应商应该在哪里寻找风险，而且往往更关注对错过交货期限的惩罚，而不是其根本原因。对供应商报价的要求主要集中在价格和交货期上，而没有要求提供区域贸易和其他合规相关问题、产品过时、可持续性或制造商对供应链道德实践的承诺等相关信息。

在当前的制造环境中，对于什么是可接受的供应链风险，什么是不可接受的供应链风险，并没有明确的标准，因此需要建立一种关系，以确定并正式协调采购商和供应商的利益。需要投入时间和资源，从供应商那里建立这种高层次的、非交易性的支持。这些关系还必须建立在信任的基础上，这样供应商才能放心地与客户分享潜在的负面信息。

要想在供应链风险管理方面实现有意义的变革，公司与供应商关系的基本动态必须转变为供应商主动向制造商 "推送 "关键信息，而不是制造商被动地从供应商那里 "获取 "信息。公司必须期望所有供应商都参与到游戏中来，并要求他们识别潜在风险并随时告知公司。

试图重新安排任何不成文的、公认的行业惯例或建立新的协议始终是一项挑战。从一开始，贵公司就必须相信，建立在完全透明基础上的供应商伙伴关系所带来的最终利益将远远超过管理变革过程中所涉及的困难。您必须做好准备，不惜一切代价取得成功，并传达强烈的使命感。以下是我们在如何建立这种动态关系方面学到的一些经验。

树立建设性的基调

您的供应商必须明白，供应链风险管理是一个优先事项。您的公司依赖他们提供关键信息，而您决心建立一个基于透明度和问责制的正式系统。我们的共同目标是为供应商创建一个清晰的供应链风险沟通途径，以便贵公司能够在问题发生之前进行处理。这并不是在负面事件发生后才进行指责。

为了确保将风险管理放在首位并监控不断变化的情况，我们合作过的一些公司与他们的战略供应商保持定期通话，并将通话记录广泛分享给主要的内部利益相关者。这些电话会议还激励供应商根据已识别的风险做出决策，并帮助避免缺货情况和其他意外问题。

从设计阶段开始

在产品设计和规格阶段与供应商协商，以便从一开始就建立供应链弹性。在供应商提交每份报价时，都应要求他们对详细的风险因素和相关责任清单作出回应（参见 "供应链风险因素清单"）。这样，贵公司就可以选择承担、分担、拒绝或修改这些风险。风险因素可包括相关部件或系统的单个组件的原产国、产品报废日期，以及贵公司的供应商与部件或系统中特定组件的制造商合作的时间。

在询价（RFQ）或主服务协议中确定风险要求，还可使您的采购团队在评估建议书时考虑风险因素。如果您的产品工程师和其他上游决策者能够提前意识到供应链风险问题，他们就可以在设计产品时避免高风险规格。

预见供应商的反弹

提供有关供应链风险的详细信息需要付出努力，同时还需要深入了解客户在产品规格、交付周期和定价之外的要求。一些供应商可能会拒绝，这不仅是因为额外的行政负担，也是出于对未能告知客户风险的潜在法律责任的担忧。这些障碍可以在谈判过程中通过表明愿意与供应商建立更深层次的长期合作关系，以换取真正的风险管理伙伴关系来缓解。

必要时使用杠杆

大多数供应商都会理解拒绝配合客户透明度要求的后果。强硬手段可能会适得其反，但如果有必要，您应准备根据供应商在提供必要信息方面的合作情况来授予业务。此外，在审查供应商的绩效时，其持续提供准确的供应链风险数据的能力应与按时交货和成本控制同等重要。

确保信息得到应用

供应商提供的信息--包括特定组件的风险因素、报废通知以及潜在供应链中断的详细信息--需要及时传达给贵公司的产品和工程团队。例如，您的产品开发团队可能会因为某些部件成本较高而将其排除在外，却不知道或不考虑其明显较低的供应链风险。

一家拥有透明的风险管理流程的大型医疗设备公司发现，其最赚钱的设备之一所使用的低成本电源适配器是由中国的一家公司生产的，无法用其他可用的适配器替代。该公司没有接受这些性能和品牌声誉风险，而是重新设计了该设备，以适应更广泛的电源适配器。

此外，您的供应商必须能够接触到能够为其提供详细规范指导的内部人员，并能够授权批准供应商针对潜在风险提出的建议。

建立评估和降低风险的系统

鉴于所涉及的高风险（财务、运营和声誉），贵公司不能仅仅依靠供应商的透明度来最大限度地降低风险。即使与合作供应商签订了结构良好的协议，信息缺口和意外供应链事件的可能性仍然存在。例如，贵公司的员工可能没有向供应商正确传达某个组件的关键性质。而意料之外的中断，例如去年3月一艘巨型货轮被困苏伊士运河时发生的中断，是永远无法预测的。因此，公司应建立一套严格的、以数据为导向的内部流程，用于评估供应链风险，并建立一套由高级管理层认可和密切监控的风险缓解方案。

您是哪类公司？

过去18个月发生的重大供应链中断事件可能会以两种方式影响制造商。一些公司会将其视为警钟，重新审视并加强当前的风险管理实践。另一些公司则认为，在可预见的未来发生类似事件的可能性微乎其微，因此他们可以不采取任何额外措施来管理风险。后者是一个巨大的错误。

掷骰子不是风险管理战略。随着全球供应链的相互联系日益紧密和复杂，气候变化的影响不断扩大，以及地缘政治紧张局势和贸易限制的增加，发生中断的可能性必然会增加。企业必须制定相应的计划。这些计划应包括改革选择供应商和与供应商合作的方式，以确保更高的透明度、风险分担和供应链可持续性。